MANEJO DE COSTOS: La gestión del ajuste
La inflación no cesa y el aumento de los costos fijos y variables en los establecimientos gastronómicos obliga a los empresarios a analizar y repensar el negocio constantemente. El objetivo es optimizar los procesos internos y, además, definir una política de precios que no genere una mayor caída de la demanda.Si bien tradicionalmente la gestión de costos en gastronomía implicó un análisis de los procesos internos para alcanzar mayores márgenes de rentabilidad, hoy las medidas de ajuste tienen como objetivo la subsistencia de los negocios. Los altos porcentajes de inflación que registró 2014, la caída de la demanda y la presión tributaria conforman un panorama complicado para los establecimientos gastronómicos.
En tal sentido, los empresarios llevan adelante políticas de ajuste y análisis minuciosos que alcanzan, incluso, a cada ingrediente de los platos y a la funcionalidad de cada puesto de trabajo. De lo macro a lo micro, en esta nota asesores gastronómicos explican cómo llevar adelante una economía de ajuste.
EL CONTEXTO. ¿Cuáles son las principales dificultades que atraviesan actualmente los establecimientos gastronómicos?
Mary Grünfeld, capacitadora de la Federación Empresaria Hotelera Gastronómica de la República Argentina (Fehgra), relató: "Estamos en un contexto altamente inflacionario y los empresarios del sector lo sienten porque las materias primas (carnes, lácteos y bebidas, en primer término) aumentan constantemente. Los proveedores llegan con precios remarcados y sin aviso. En el segmento de los lácteos, la muzzarella, que es un producto muy utilizado en gastronomía, aumenta de manera vertiginosa. En 2014 hubo incrementos de precios del 15% de una semana a otra. Como consecuencia, dado que los establecimientos no pueden modificar las cartas diariamente, por momentos trabajaron con márgenes de rentabilidad prácticamente nulos. Las carnes también siguieron una tendencia alcista, sobre todo los cortes que están regulados por el mercado internacional, como el lomo, la bola de lomo y el cuadril. Los alcoholes importados, que son productos que dejan un buen margen de ganancia, dejaron de estar disponibles algunos meses de 2014 y, cuando reaparecieron, lo hicieron a precios altísimos. Estamos hablando de rones, tequilas importados y whiskies. El pisco chileno costaba a principios del año pasado entre $ 27 y $ 29, y hoy se vende a $ 100".
Además, la capacitadora remarcó que "a este contexto se suman otros problemas, como la alta rotación de personal por disconformidad con los sueldos y porque no se les brinda la capacitación necesaria. Asimismo, la carga impositiva es muy alta. Para los establecimientos que tienen sus pagos en regla, los impuestos implican un porcentaje altísimo de sus costos internos, sobre todo los relacionados con las cargas sociales. A los que se suman los altos cánones que se deben pagar por derechos autorales. En un hotel no necesariamente hay música, pero en un restaurante suena todo el tiempo".
También consultado sobre esta situación, Fernando Salas, director de FS Consultores Hotelero Gastronómicos, expresó: "El rubro de alimentos y bebidas es uno de los que más inflación experimentó en los últimos meses, lo que impacta fuertemente dentro de los costos internos de un establecimiento. Asimismo, aquellos empresarios que no son propietarios sufren la suba de los precios de los alquileres. Este combo hace que los costos, que deberían rondar el 30% y 35% del valor total de la venta bruta, hoy lleguen al 42%. Mientras que la mano de obra, que debería rondar el 25%, trepa al 35%. Todo esto se tradujo en una cantidad enorme de cierres de establecimientos durante 2014".
DEMANDA SENSIBLE.
Asimismo, los clientes también se ven afectados por el contexto inflacionario. "Los consumidores cambiaron sus hábitos; concurren a lugares donde pueden comer a precios razonables. Por eso las pizzerías hoy convocan más que las parrillas. Otra tendencia es pedir comida a domicilio. De este modo, se reduce el gasto porque la bebida se adquiere a precios de supermercado y no se paga una cerveza a $ 80, como está en los locales. Incluso en barrios que trabajan con turismo internacional, como Palermo, Puerto Madero y San Telmo, están sintiendo una baja en el nivel de consumo.
Una estrategia de algunos empresarios gastronómicos de zonas turísticas es abrir sucursales en otros barrios, con precios más económicos. Por ejemplo, parrillas de Palermo abren sucursales exprés en Villa Crespo", describió Grünfeld.
"Los argentinos disminuyeron, en líneas generales, los consumos en gastronomía. En una etapa de ajuste de la economía familiar, lo primero que se reduce son los gastos en esparcimiento y vacaciones", aportó Salas. A lo que agregó: "Por otra parte, existe un segmento premium de establecimientos, que redujo su rentabilidad, pero en menor medida. Esto sucede porque tienen la posibilidad de subir los precios y que la demanda los tolere. Estamos hablando de locales que atienden a empresas corporativas o consumidores de primer nivel".
LAS ESTRATEGIAS.
¿Cuáles son las estrategias en el manejo de los costos que se pueden aplicar para afrontar este contexto?
La capacitadora Grünfeld respondió a esta pregunta enumerando los siguientes tips: • Hacer una revisión permanente de las recetas. Analizar cada ingrediente, evaluando si es necesario mantenerlo y si el cliente lo valora. La persona que está encargada de lavar los platos sabe qué ingredientes no se consumen y puede informar al respecto. • Reevaluar las recetas pensando en el menor costo posible y en obtener el mejor resultado en sabor, presentación y calidad. • Analizar los costos ocultos, que en gastronomía son altísimos. Esto incluye desperdicios, hurtos y fallas en la cocción, entre otros. Una medida es capacitar al personal para que se reduzcan. • Facilitarle las tareas a los empleados; que trabajen en un contexto seguro, de fácil circulación, con sus momentos y espacios de descanso, y con los elementos necesarios. • Eliminar las recetas poco rentables, las que dejan poco margen y las que son poco demandadas por los clientes. • Hacer cambios paulatinos en los costos internos; no implementar cambios bruscos en la cocina. Trabajar gradualmente con el personal a cargo para lograr una estandarización en la presentación y en los sabores. • Evitar salir a comprar alimentos a último momento. • Trabajar a la par con los proveedores de confianza y buscar la mejor ecuación para ambos. Generalmente llegan a los restaurantes nuevas propuestas de insumos mucho más baratas, que se deben evaluar antes de cambiar de proveedor. • Mejorar la presentación de la carta para que el producto más rentable se vea más atractivo.
Por su parte, Salas realizó algunas aclaraciones sobre los ajustes en los costos internos. "En primer término, hay que dejar en claro que algunos negocios ya llegaron al límite de reducción y de ajuste. En el caso de los empresarios que trabajan con cadenas, tienen mayores posibilidades de bajar los costos fijos. Las grandes marcas incluso tienen plantas de elaboración que les permiten reducir el personal de cocina y el tiempo de elaboración de un plato en el local".
Una vez hecha esta salvedad, el consultor aconsejó: "Se requiere trabajar con absoluta eficiencia. Realizar un control muy estricto de los que se gasta en insumos y de la cantidad de personal que se tiene a disposición. Se puede pensar en reducir la plantilla, pero esta medida tiene un límite, porque atenta contra la calidad del servicio. En cuanto al inmueble, en el caso de alquilarlo, hay que negociar con el propietario para que no aplique aumentos drásticos y se quede con el local vacío. Sin embargo, la única salida que veo es la reactivación de la economía, que permita aumentar los precios y aun así los clientes decidan gastar en gastronomía".
Asimismo, en su libro "Alimentos y Bebidas. Compras, Almacenaje, Seguridad y Costos", Salas enumera las siguientes medidas para optimizar los procesos operativos:
• Negociar permanentemente con los proveedores para mejorar las condiciones de compra. • Ampliar las fuentes de abastecimiento. • Generar competencia entre los proveedores. • Cumplir con las normas de recepción y almacenamiento de mercadería. • Cumplir con lo establecido por las recetas estandarizadas. • Controlar los desvíos de consumo y el incremento de desperdicios.
PLATO POR PLATO.
A su vez, Salas dedica varios capítulos de su libro al trabajo que debe realizarse sobre el menú, desde su diseño hasta las distintas modalidades de ajuste. En primer lugar, la carta debe estar confeccionada por un grupo interdisciplinario, que incluya al propietario, al administrador, al chef y al asesor del negocio. Juntos deben analizar varios factores, como el precio de los platos, la identidad de la oferta gastronómica, las necesidades que plantea la demanda, los factores macroeconómicos y la calidad de los platos a servir (sabor, consistencia, textura, valor nutricional, aspecto visual, aroma y temperatura). Asimismo, deberán contemplarse los costos de cada uno, disponibilidad de materias primas, volumen máximo de producción a alcanzar, equipamiento y lay out del establecimiento. Por otra parte, este equipo interdisciplinario deberá tener en cuenta el principio de "equilibrio de rentabilidad" al momento de fijar el precio de venta de cada plato, tomando como base el costo de cada receta y el porcentaje de Contribución Marginal (CMG) deseado. El libro también explica que existe un principio en gastronomía que se llama Menú Estratégico. Permite orientar al administrador sobre cómo establecer precios razonables. Está basado en un estudio combinado del aporte monetario de cada plato a la Contribución Marginal Total (CMT) y de la aceptación del mismo por parte de los clientes. De esta manera, los platos de una carta se pueden dividir en cuatro grupos y permiten tomar decisiones estratégicas:
• Plato Estrella: son los que merecen mayor atención porque se venden mucho y dejan una ganancia elevada. Cuanto más cantidad de estos platos se vendan, mejor para el negocio. Además, sirven para promocionar el restaurante. Si los costos suben, lo ideal es mantener el mismo margen de contribución, aumentando el precio. Se debe controlar que la calidad no decaiga.
• Plato Gato Montés: son los platos que tienen buena aceptación pero baja contribución marginal. Una alternativa de manejo es aumentar el precio pero, a la vez, sumarle valor, con una guarnición o una decoración adicional. Hay que tener en cuenta que el aumento tiene un límite porque el cliente puede reaccionar negativamente y hacer decaer el volumen de venta. Otra alternativa es revisar los costos directos del plato y recorrer la cadena de producción, tratando de reducir el valor de compra, mejorando el almacenamiento, reduciendo desperdicios y cumpliendo estrictamente con la receta estandarizada.
• Plato Vaca Lechera: son de poca popularidad pero con un buen aporte a la contribución marginal. Por tal motivo, es necesario convertirlos en estrellas, aumentando el volumen de ventas. Se puede lograr ofreciéndolos en las sugerencias y capacitando a los camareros para que los recomienden.
• Plato Perro: no tienen popularidad y poseen un mal aporte a la CMT, por eso hay que intentar suprimirlos de la carta. Una excepción es que el plato se haya producido por mucho tiempo o que sea característico del lugar; en estos casos se lo puede mantener sólo por una cuestión competitiva.
LOS RETOQUES.
Los ajustes a los precios de una carta son una constante durante un proceso inflacionario. Ante esta situación, los empresarios deben definir también en qué porcentaje hacerlo y con qué frecuencia.
Sobre este punto, Salas explica que, una vez realizado el análisis del menú estratégico y comparados debidamente los precios con la competencia, puede llegarse a la conclusión de que es necesario aumentar algunos precios de la carta. Para que el efecto no sea negativo sobre los clientes es necesario tener en cuenta las oportunidades para hacerlo: cambio de temporada y/o de menú, luego de un período de vacaciones para los clientes o si se modifica el nombre de un plato, entre otras opciones. Asimismo, no es aconsejable aumentar precios luego de una reforma del local y en porcentajes tan elevados que impliquen una alteración en el segmento de clientes. Por su parte, Grünfeld también aportó su opinión sobre las modificaciones en los precios: "Algunos establecimientos estiman un porcentaje de aumento general y otros prefieren incrementar una parte del menú y, a la semana, otra sección del mismo. En líneas generales, estos cambios están muy sujetos a los aumentos de las materias primas. Por su estacionalidad o por los desajustes entre la oferta y la demanda, algunos productos suelen aumentar y, en base a eso, se modifican las cartas".
Mientras que Salas opinó: "Salvo en algunas excepciones particulares, los incrementos de los precios suelen tener una incidencia fuerte sobre la demanda. Por tal motivo, al momento de definir un aumento, algunos empresarios lo manejan por olfato y otros utilizan la herramienta del menú estratégico. En cualquier caso, el incremento general de una carta ya no existe. Cada plato es una entidad y se le brinda un tratamiento diferente".
LA PLANIFICACIÓN.
Si bien no son frecuentes y no igualan el número de cierres, las aperturas de establecimientos gastronómicos siguen vigentes. En estos casos, los ajustes descriptos deben hacerse desde el minuto cero del negocio y, además, deben sumarse un análisis del mercado, una proyección de ventas y de gastos, y un presupuesto. Sobre este tema, Grünfeld señaló que los formatos de negocios gastronómicos que ofrecen hoy mejores márgenes de rentabilidad son "los locales que venden alcohol, porque estos productos dejan buenos márgenes de ganancia. Además de las casas de pizzas y empanadas, por los mismos motivos. Este tipo de alimentos no están tan expuestos a las subas de precios, como lo puede estar un buen bife de lomo. Los negocios de autoservicio y que ofrecen comida por kilo trabajan bien porque ganan en volumen de ventas, aunque los márgenes sean más pequeños. En cualquier caso, quien desee abrir un local gastronómico deberá hacer un buen estudio de mercado.
Esto debe incluir una evaluación sobre el tipo de clientela que hay en la zona donde desea instalarse, el nivel de consumo que tiene y la oferta actual, entre otros items".
A su vez, Salas aclaró que "hay que hacer una proyección seria para saber cuál es el resultado posible proyectado y en cuánto tiempo se puede recuperar el capital invertido. En general, el recupero debería estar entre dos a cinco años pero, con niveles tan altos de caídas de rentabilidad, es difícil lograrlo. En cualquier caso hay que tener un asesoramiento profesional y no manejarse sólo por el olfato. Se debe tener mucha precaución y proyectar sobre base ciertas".
Asimismo, Salas brinda una serie de herramientas de proyección de un negocio que sirven tanto para quienes se inician como empresarios gastronómicos como para quienes llevan varios períodos de actividad. En su libro explica que las dos funciones primordiales que debe asumir un administrador gastronómico que busca alcanzar un óptimo margen de rentabilidad son la planificación y el control.
La administración deberá fijar metas e implementar actividades para alcanzarlas, mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, de los materiales y del capital. En este proceso, uno de los primeros pasos a dar es la definición de un presupuesto, nutrido de información que provendrá de la empresa (recursos y obligaciones del negocio) y del contexto en el que se desarrolle (tendencias macroeconómicas, estadísticas y pronósticos).
En tal sentido, la confección de un presupuesto operativo deberá contar con las siguientes etapas: • Proyección de ventas: tendrá en cuenta a los clientes potenciales (familias, parejas, jóvenes, locales o turistas) y su nivel socio-cultural, la competencia (analizando si están en declive o en ascenso) y la oferta propia (tipo de comida, localización, gama de servicios adicionales y amplitud horaria, entre otros). Conocer el perfil del cliente permite saber cuál es la demanda a satisfacer, el precio que está dispuesto a pagar y la oferta que se le puede brindar. • El plan operativo está relacionado con la proyección de ventas. A partir de la misma se determinará el nivel de actividad esperado, y los recursos humanos y materiales que deberán disponerse. • Proyección de costos: cuando se arma el menú se deben calcular los costos de AA & BB que surgen de la receta estandarizada. Para hacer esta proyección hay que tener en cuenta, además, las posibles variaciones en la carta, los proveedores, los productos y los precios de las mercaderías. Asimismo, es recomendable no proyectar por períodos muy largos sino mes por mes, para tener en cuenta la estacionalidad de los productos, la capacidad de almacenamiento del local y las variaciones de la demanda a lo largo del año. • Proyección de gastos de personal: incluyen no solamente los sueldos sino también las cargas sociales, la comida que se sirve en el horario de trabajo, la capacitación y las erogaciones relacionadas. Si bien el personal es considerado una carga fija para el establecimiento, es necesario analizar cuál es el nivel de actividad que tendrá el salón. Esto implica determinar una dotación fija y otra temporal para reforzar el servicio durante los picos de actividad. A su vez, hay que tener en cuenta que contar con una carga fija lo más baja posible permitirá alcanzar un punto de equilibrio más bajo.
• Proyección de gastos generales de operación: dado que el establecimiento no tiene historial, este análisis podrá basarse en parámetros generales del mercado. En líneas generales, se estima que los gastos equivalen al 25% de las ventas y dependerán del monto del alquiler que se pague. En este análisis deberá hacerse también una proyección factible de la inflación para estipular los gastos mes a mes en hielo, lavandería, reposición de mercadería, vajilla, cubertería y mantelería, por ejemplo. También están incluidos los servicios generales de electricidad, agua, gas, teléfono, conexión a Internet, publicidad, seguros e impuestos municipales, entre otros.
• Presupuesto financiero: una vez confeccionado el presupuesto económico están dadas las condiciones para preparar el presupuesto financiero, basándose en el anterior. La información que se necesita para esta instancia es la relativa a los cobros de las ventas realizadas, los tiempos en que se efectuarán y los montos de pagos.
Hay que tener en cuenta que la diferencia entre un presupuesto económico y uno financiero es que el primero se rige por los hechos económicos, independientemente de que se hayan hecho efectivos o no (si se hayan cobrado o no). Para explicarlo con un ejemplo, los alimentos y bebidas que se venden no se pagan en ese momento sino que se hacen efectivos a los 30, 60 y 90 días. Lo mismo sucede con los sueldos y gastos de un mes que se pagan al siguiente.
El presupuesto financiero sólo considera los ingresos y los egresos que se hacen efectivos. Por tal motivo, para confeccionarlo se requerirá de un presupuesto económico lo más detallado posible y con información clara sobre el método de cobro que tendrá el establecimiento: sólo efectivo, tarjeta de crédito, tickets de consumo y cuenta corriente, entre otros. Y, además, saber en qué proporción los eligen los clientes.
A su vez, hay que definir la política financiera frente a los proveedores y un esquema de vencimiento de los servicios que debe abonar la empresa. Este presupuesto sirve de base para planificar las necesidades -en el caso de que se produzca un déficit y, también, si existiese un superávit- para realizar las inversiones convenientes.
Publicado en Hospitalidad & Negocios, enero de 2015
